日本折扣零售模式“堂吉诃德”
4月15日，Don Don Donki新加坡东海岸新店即将开业。 消费者注意到了这一点，并在正式开业前排起了长队。
中午，天气逐渐闷热，Donki的工作人员拿出了两把风扇，为排队的顾客降温。 队列末尾的招牌显示，大约需要35至40分钟才能进入商店。
这是日本折扣连锁巨头唐吉诃德在新加坡的第九家商店，新加坡人似乎还没有厌倦它。 鹿儿岛和牛通常售价25新币100克，但这里只需10新币。自2017年进入新加坡以来，Donki凭借琳琅满目的低价日本料理，成为新加坡热门的消费目的地。 从乌节路的巨型双层店到东海岸这家1000平方米的店，消费者越来越喜欢Donki。 热情仍在继续。
算上这家新店，唐吉诃德目前在海外共有58家门店，其中美国38家、新加坡9家、泰国2家、香港7家、台湾1家、马来西亚1家。 日本有700多家不同类型的唐吉诃德商店。 根据其母集团PPIH的计划，到2030年，唐吉诃德将实现当地收入2万亿日元、1万亿日元。 海外收入。 现阶段，出海是其最雄心勃勃的目标。
成立于日本泡沫经济破裂前夕，唐吉诃德的历史可以追溯到1978年18平方英尺的“盗贼市场”。当时，29岁的创始人安田隆夫可能还没有想象着这家看似凌乱的零食杂货店会从蓬勃发展的日本零售业中脱颖而出，成为排名前五的大型连锁零售商。
1995年，安田隆雄正式将公司名称改为“堂吉诃德”，意为像塞万提斯笔下的堂吉诃德一样成为理想主义者，不屈服于常识和权威，最终创建一家公司。 一种新的流通形式。
从一家日本最后一刻、最后一刻的折扣店开始，到现在抓住疫情带来的机会向海外扩张，安田隆夫的堂吉诃德几乎抓住了过去20年社会消费结构的每一次变化。 机会——一方面，在巩固原有折扣业务的基础上，发展自有品牌，保持较高的利润率。 另一方面，通过并购扩大业务网络，借机逐步从年轻受众拓展到更广泛的消费圈。 同时发展了多元化的店铺类型，经营范围从零食杂货逐渐拓展到服装、家电、体育用品、玩具、生鲜……在唐吉诃德的寻宝购物氛围中致力于创造，几乎可以找到生活所需的各种“宝藏”。
截至2020年，堂吉诃德已成为日本营收第四大零售公司，拥有近800家门店，营收16819亿日元（约合人民币1000亿元）。 一度被视为日本业界规则破坏者的安田隆夫，如今已经牢牢确立了自己“折扣之王”的地位。 至少现在看来，他的愿望快要实现了。
1. 成为堂吉诃德
《堂吉诃德》的故事要从它的前身“盗贼市场”开始。
虽然考入了日本私立名校庆应义塾大学法学院，但安田隆夫并没有选择成为一名衣冠楚楚的上班族。 年轻时，他沉迷于麻将和游戏机，对东京的大城市生活感到困惑。 直到29岁那年，他在东京西荻洼开设了“小偷市场”，他的生活似乎才出现了转机。
“小偷市场”里的产品来自中间商的库存和一些接近保质期的食品。 即使以便宜的价格出售，仍然可以赚取很高的差价。 这家店的面积只有18平方米。 由于仓库面积很小，产品必须从地板一直堆到天花板。
盗贼市场
与传统超市力求呈现干净明亮的购物空间不同，安田的压缩陈列出人意料地受到了消费者的欢迎。 不仅如此，他还为每件产品附上手写的产品介绍卡（POP），并用“超便宜”、“惊人的低价”等词语大力描述产品的低价特点。 在货架和铺天盖地的标语之间，消费者正在寻宝。
当时，日本大型超市的营业时间为上午9点至晚上8点，出现了小店模式、营业时间较长的便利店。 早上7点开门，晚上11点关门，这就是“711”名字的由来。 受到一位顾客的启发，安田决定把盗贼市场营业到中午12点。凭借新颖独特的店面空间和一些夜间消费者的青睐，“盗贼市场”的年销售额很快就达到了2亿。 元。
但由于安田隆雄不擅长店铺管理，店内经常发生盗窃事件。 1980年成立JUST公司，业务形态由零售转变为批发，专门从事瑕疵品（难以上架销售的商品，如发货延迟、过期商品、包装破损等）的批发业务。 .)。
到了1989年，以向消费者提供低价的好产品为目标，安田隆夫再次回归零售业。 他在东京府中市开设了第一家唐吉诃德。 此时的日本流通业正面临着日本泡沫经济破裂带来的“价格崩盘”。 失业率上升、债务增加、养老金缺口等加剧了不确定性风险。 消费者选择谨慎消费、增加储蓄，低价折扣商家开始涌现。
与此同时，日本的消费社会也开始走向成熟。 大量供给下，大众消费市场开始分化。 个性化、差异化催生了众多细分市场，这也与零售业态的多元化相呼应。 消费者并不缺乏产品选择，而是缺乏能够引起兴趣的产品。 夜间营业、压缩陈列、POP泛滥等在小偷市场初步验证的店铺管理方式，都被唐吉诃德采用。 再加上安田隆夫多年的中间人经验，唐吉诃德也有了一定的知名度。 货源稳定，业绩逐年提升。
@堂吉诃德
安田隆夫决定坚持逆向思维，绝不模仿大型零售商。 在他看来，如果和同行业的其他企业做同样的事情，就不会产生新的需求，而且后来者因资本实力不同而永远无法获胜。
“商店不是‘卖的地方’，而是‘买的地方’。” 安田隆夫在接受采访时总结了唐吉诃德营造独特店内氛围的秘诀。 不同的是，购买市场的主动权在消费者而不是商家，由消费者自己寻找自己想买的东西。
为了降低成本，安田高尾通过严格的店面选址和产品选择，实现低价销售。 受经济危机影响，1960年代盛行的综合超市告别了1980年代的黄金时期，不少老店不得不关门。 唐吉诃德利用这个机会，利用这些基础装修齐全的闲置店铺，快速、低成本地开店。
目前，唐吉诃德门店中30%至40%的产品是现货产品。 这些产品包括制造商已停产的产品，以及有缺陷的产品，例如过期、缺货或包装损坏的产品。 当时有时代需要，去库存、去产能。 从整体收入来看，具有引流属性的食品销售贡献了约35%的销售额，其余65%的收入来自家电、日用百货、体育用品、服装等品类。
在店面销售方面，唐吉诃德选择更进一步，在店内陈列上突出现货产品，营造整个店面的低价感。 唐吉诃德的产品展示方式至今仍在沿用。 例如，你可以看到它展示了大量售价198日元一包的白标咖啡，旁边还放置了少量售价两倍的雀巢咖啡。 相比之下，对于咖啡来说，消费者更倾向于选择白标咖啡，而这也是唐吉诃德毛利可高达40%的特殊产品。
在店铺管理方面，当唐吉诃德第一家店开业时，安田隆夫试图向员工传授他的专有技能和经验，但失败了。 后来，他决定将大部分与门店管理相关的工作交给员工。 这是通过“根源”进行权力下放、个人储存主义的开始。
@堂吉诃德
安田隆夫认为，门店管理的核心在于“现场智慧”。 在他选择放权之前，日本零售业并没有类似的先例。 无论是连锁便利店集团还是大型综合超市，集团对日常门店管理都制定了统一的标准。 然而唐吉诃德却选择了相反的方向。 它只提供了统一的门店环境和管理系统，剩下的全部交给店长——店长有权选择40%的商品，也可以决定商品的库存。 数量、定价、陈列方式，安田隆夫认为，只有这样才能更灵活地应对当地需求。
唐吉诃德在管理上也采用绩效制。 门店销售额可以直接体现在员工薪酬上，升职降职也频繁。 因此，每个员工都必须拼命思考“应该创造什么样的店面环境才能更好地销售产品”。
个人店主义是安田隆夫“顾客至上”原则的最终体现。 由于顾客需求是重中之重，门店管理必须遵循门店经理的现场经验和对消费者的密切观察，而不是集团办公室的假设。 受益于个人专卖店的实施，唐吉诃德完全从消费者角度把握市场需求，能够紧跟潮流，推出热门产品不断吸引年轻消费者，保证消费者来唐吉诃德“寻宝” “兴趣并没有减少。
把握趋势是唐吉诃德业绩保持上升的秘诀。 早在十多年前，由于中国赴日游客增多，唐吉诃德立即新增了银联信用卡支付方式。 2017年，微信支付及时融入门店系统。 在新宿、池袋等中国游客聚集的地方，唐吉诃德店里甚至也有中文标识。 这一系列操作成功赢得了中国游客的青睐。 除了药妆店、奢侈品店之外，唐吉诃德成功成为日本游客的又一购物目的地。
唐吉诃德从东京郊区的一家大型商店开始，逐渐进驻市中心。 1997年，第一家店在新宿开业，随后几年，唐吉诃德店在涩谷和六本木开业。 凭借着“格安宫”（超平价天堂）的口号，这家主打折扣商品的综合店也进入了更多年轻消费者的视野。
依托已初具规模的渠道资源，唐吉诃德自2009年开始向上游供应链拓展，通过发展自有品牌“热情价格”，实现更多维度的低价好产品。
@唐吉诃德自有品牌
“客户至上”的原则也贯彻到了自有品牌的发展中。 唐吉诃德开设了一个专门供消费者投诉产品缺点的网站——“我们严肃对待批评”。 不仅如此，消费者的意见和对消费者的长期观察对产品的研发产生负面影响。
例如，由于观察到消费者对低成本、便携式电子产品的需求，唐吉诃德推出了7英寸笔记本电脑。 含消费税后售价仅2000元，首批3000台很快被抢购一空。 空的。
针对消费者的细分需求，唐吉诃德将产品细分化到了极致。 例如，“有史以来最酸的果冻”是专门为酸爱好者推出的。 爱吃辣的可以选择“15倍辣”的超辣冷冻面。
迄今为止，“热情价”已开发出3900余款产品，约占销售额的15%。 根据唐吉诃德的计划，到2022年6月，自有品牌预计将实现3000亿日元的销售额。
2、整合与再生
由于坚持个人购物主义，“堂吉诃德”被称为日本零售业的异类。 尽管受到质疑，唐吉诃德还是实现了未来 20 年业绩持续增长的神话。 以个人存储主义为核心经营理念的唐吉诃德在过去10年里完成了多次漂亮的收购和整合，实现了从唐吉诃德到日本零售业前五的PPIH集团的跨越。
2007年，收购破产的长崎屋是唐吉诃德的第一笔重要收购。 长崎屋是一家以服装起家、曾在日本各地设有分店的综合连锁店。 由于经营不善，长崎屋关闭了大量门店，并于2000年申请破产。在被收购之前，日本零售界人士常评价长崎屋“没有你想要的东西”。
但唐吉诃德看中了长崎屋在肉类和鱼类销售方面的资源和经验。 唐吉诃德接手长崎屋后，逐步将现有店铺改造为“MEGA唐吉诃德”，除了杂货、日用品外，还销售生鲜食品。 因此，以居家消费为目标的客户数量逐渐增加。 据说，过去唐吉诃德的顾客中有60%是男性，但现在女性占比高达70%。
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趁着收购长崎屋的契机，唐吉诃德成功进军生鲜品类，并在东京郊区开设了规模更大的MEGE唐吉诃德店，以吸引专注的家庭消费者。 此次收购让唐吉诃德第一次尝到了通过收购扩大业务线的好处。
2017年，唐吉诃德从收购了杂货店UNY的部分股权，一年后，完全接管了UNY。 在UNY的收购和转型中，唐吉诃德将其独特的并购和再生技巧发挥到了极致。
UNY成立于1950年，是日本领先的连锁超市集团。 鼎盛时期，它在日本中部和关东地区经营着234家超市、6,300家便利店和1,500家专卖店。 2015年，斥资1710亿日元全面收购UNY，从而成为日本第二大便利店连锁集团。
2017年，唐吉诃德与UNY 达成合作，获得UNY 40%的股份。 双方共同经营“MEGA Don UNY”品牌的店铺。 不到一年的时间，25家门店成功转型，引入唐吉诃德个人门店理念进行门店管理。 与转型前相比，销售额增长了40%，毛利润增长到惊人的36%。 。
UNY校长高柳浩二曾表示，“UNY对食品的依赖程度很高，与药妆店、便利店的竞争也变得非常激烈”。 唐吉诃德60%以上的收入来自非食品产品，这些产品利润较高。 化妆品、家电等高效产品，加上唐吉诃德标志性的压缩陈列和寻宝式的购物体验，让改造后的UNY有了更加个性化的面貌。
唐吉诃德将 UNY 重生为一家普通杂货店，其背后的推动力是对其附属网站的全面授权。 安田隆夫的“现场智慧”激活了这家老牌连锁店。 在UNY之前的运营中，总部员工权力很大，可以领导门店。 虽然商店是最接近市场信息的站点，但它的位置是从属的。 堂吉诃德式的组织改革与这种连锁店相反，在门店阶段重新打造个体店的管理模式，并将其系统化。
2019年，全家向堂吉诃德投资2119亿日元，持股20.17%，成为后者第一大股东。 与此同时，唐吉诃德收购了UNY剩余60%的股权。 至此，UNY已成为唐吉诃德的子公司。 根据计划，UNY 190家商店中的100家将在五年内改造成新的“MEGA Don UNY”。
对于堂吉诃德来说，并购只是手段，整合、再生才是目标。 在这个过程中，堂吉诃德将他的管理原则运用到了极致。 通过这些收购，唐吉诃德顺势掌握了新的供应链资源，巩固了在日本的根基，稳固了领先零售集团的地位。
3、跨国集团初具规模
通过吸收其他公司不断巩固自身业务的基础，唐吉诃德的理念也同样运用到了其海外战略中。 面向海外市场，收购本土企业不仅可以避免因文化差异造成的市场理解偏差，还能在短期内实现快速扩张。
刚进入美国市场时，唐吉诃德选择从夏威夷起步。 2006年，唐吉诃德开始在夏威夷开设门店，并在接下来的七年里开设了两家新店。 直到2013年，唐吉诃德才通过收购日本食品超市扩大版图。 收购前，夏威夷和加利福尼亚州共有11家商店，销售额约为1.45亿美元。 收购完成后，成为唐吉诃德美国业务的重要组成部分。
2017年，唐吉诃德再次收购了夏威夷檀香山时代连锁超市的运营商QSI Inc.。 当时，QSI拥有17家Times、5家Big Save、1家超市和1家Wine Times。
与唐吉诃德在日本的收购策略不同，到目前为止，唐吉诃德在美国的收购并没有出现任何转型或再生。 出于当地文化习俗的考虑，盲目引进唐吉诃德的管理方式存在很大风险。 目前，这些商店仍以原来的面貌营业。
现阶段，唐吉诃德的海外重心依然放在亚太地区。 从2013年在新加坡成立PPIH（泛太平洋国际控股）集团开始，唐吉诃德的海外业务开始加速。
2015年，安田隆雄辞去董事长职务后移居新加坡，领导PPIH的海外业务。 据日本媒体报道，安田移居新加坡时无意开拓新业务，但当他得知新加坡的日本食品价格是日本一般价格的2至4倍时，他非常生气。 “奇怪的是，只有一些有钱人才能吃日本菜。”
安田隆夫的“叛逆”精神再次被点燃。 2017年，唐吉诃德在新加坡乌节路开店，每天都有大量顾客涌向日本料理区。 据说，安田隆夫之所以能够在地价昂贵的新加坡拿下这个以奢侈品闻名的黄金地段，是因为他认为日本食品与LV相比是一个超级品牌，他有信心能够实现不输给奢侈品。 商店的销售量。
安田隆夫对日本料理的绝对信心是堂吉诃德在海外取得成功的重要原因。 通过对海外消费者的观察，安田隆夫选择从日本料理入手，推出了主打“日本料理专卖店”概念的新业态——DON DON DONKI，并成功收获了一批热爱日本料理的当地粉丝。 。 现在，香港商店的食品销售额占比高达85%，而日本这一比例为30%。
与此同时，日本市场正在发生的变化促使安田隆夫将下一阶段的发展重点放在了海外市场。 他认为，日本市场是全球竞争最激烈的红海。 “通货紧缩已经成为常态，消费者非常挑剔，随着出生率下降和人口老龄化，市场空间正在缩小。这里没有赢家。”
因此，随着PPIH的成立，安田隆夫将出海视为“最后要完成的社会使命”。 通过PPIH的销售策略，PPIH不仅旨在扩大公司的海外业务，还旨在扩大日本全境农牧渔业产品的出口。 PPIH希望成为“推广日本农水产品和畜产品的增长引擎”，并在海外战略中强调生产供应链的管理。 确保运输稳定，消除市场和气候对运输价格的影响。
自2017年开始在亚太地区扩张以来，唐吉诃德3年内已在3个国家和地区开设了14家门店。 销售额也从2017年的487亿日元增长到2020年的1397亿日元。2030年，堂吉诃德计划在海外市场实现1万亿日元的销售额，其中3000亿日元将来自农产品和水产品。
这场日本食品在全球布局的革命给堂吉诃德带来了意想不到的收获——入境需求因新冠病毒的影响陷入了灾难性的局面，而海外的情况却表现良好。 疫情迫使许多商店关门。 堂吉诃德趁机以低廉租金入驻，自去年起在香港开设了七家分店。 它抓住了这个机会。
在美国市场，唐吉诃德也开始收获。 今年2月，PPIH宣布收购美国一家精品超市。 成立于1951年，由TPG运营。 它在南加州有27家门店，主要分布在富人聚集的地区。 数据显示，2020年净销售额为8.72亿美元。
PPIH 表示，该公司拥有“强大的品牌认知度、忠诚的客户群以及经验丰富、熟悉市场的管理团队”。 这将是一项“强大的资产”，有助于改善其北美业务，特别是“加强其管理基础，开发新的商店业态并扩大其商店网络”。
尽管唐吉诃德尚未公布将如何运营，但此次收购仍被视为折扣店王者一只脚迈向高端零售的信号。 如今，一方面在亚太地区推出新业态，另一方面在美国大规模收购连锁店，唐吉诃德作为一个跨国集团已初具规模。
它最初是一家销售“缺陷产品”的折扣店。 在日本泡沫经济破裂后的长期低迷时期，堂吉诃德却保持了32年的连续增长奇迹。 在这场对日本发行业的挑战中，唐吉诃德的成功绝非偶然。 如果要总结唐吉诃德成功的秘诀，安田隆夫大概会说出这三个答案——逆势而上、分散权力、顾客至上。